Portare innovazione in azienda: una guida pratica per i manager

Sia che tu sia un imprenditore sia che tu sia un manager di una media o grande azienda italiana, conosci la fatica di portare innovatori nel tuo team. Gli innovatori sono spesso visti come corpi estranei e rigettati dal sistema immunitario dell’azienda.

“The organization’s immune system will go on, overdrive to attack and disarm any disruptive innovation or new element threatening to change how the organization’s body currently functions. When an organization’s immune system is triggered to drive out change or disruptive innovations, something very dangerous happens. The organization misses out on crucial new market opportunities transforming the industry, which inevitably leads to self-collapse.”

[Il sistema immunitario dell’organizzazione andrà in overdrive per attaccare e disarmare qualsiasi innovazione dirompente o nuovo elemento che minacci di cambiare il modo in cui funziona attualmente il corpo dell’organizzazione. Quando il sistema immunitario di un’organizzazione viene attivato per respingere il cambiamento o le innovazioni dirompenti, accade qualcosa di molto pericoloso. L’organizzazione perde nuove opportunità di mercato cruciali che trasformano il settore, il che porta inevitabilmente al collasso.] 

Exponential organization – Samil Ismail

Come portare innovazione in azienda?

Per cui se per caso qualcuno nel team aziendale volesse davvero approcciare l’innovazione (magari anche dopo aver letto di processi e metodologie per generare sistematicamente e sistemi di accounting dell’innovazione per giudicarne la bontà), la risposta più probabile è un grande scetticismo.

In quest’ottica per non attivare il sistema immunitario aziendale è sempre meglio partire dall’utilizzo concreto degli strumenti e delle metodologie Digital, per poi successivamente arrivare alla reale approccio all’innovazione, con tutte le carte per poter affrontare la sfida. Abilitare quindi il proprio team all’utilizzo degli strumenti esistenti, e per non rischiare di essere percepiti come gli innovatori.

Ecco una possibile lista delle azioni da compiere:

1. Procedere alla strutturazione di corretti sistemi di misurazione dei KPI (Key Performance Indicator) degli ambiti dove intende intervenire.
2. Intervenire con progetti pilota di utilizzo degli strumenti Digital in azienda, facendovi supportare da un Chief Digital Officer (interno o esterno all’azienda) competente del settore. Dalla mia esperienza deduco che ha più senso partire dalla parte destra del business model canvas (Sales & Marketing) per generare interesse del top management (viene sempre data maggiore attenzione ai numeri che portano maggiori clienti e maggiori ricavi rispetto a quelli che agiscono sul risparmio di costi).
3. Se avrete avuto l’accortezza di misurare i risultati del progetto pilota potrete produrre una dashboard con numeri da sottoporre al top management e contro l’evidenza risulterà difficile anche per gli oppositori più accaniti continui a rigettarvi. A questo punto sarà naturale che vi siate creati dei nemici, quantomeno per invidia. Sarà necessario avere una rete di sicurezza di esperti che possano supportarvi nelle risposte a tutte le domande “scomode” .

Progettare un programma di digitalizzazione efficace

Quando progettate questi pilot, tenete a mente che è ideale abbiano queste caratteristiche:

• Poter portare i primi risultati entro 30 giorni;
• Avere molta visibilità ed un legame diretto con i ricavi (meglio se con l’utile);
• Essere legato alla funzione Sales;
• Avere poche dipendenze esterne all’azienda;
• Avere il diretto interesse dell’amministratore delegato o dell’imprenditore;
• Aver strutturato voi stessi il team delle persone coinvolte;

A questi aggiungo i 6 suggerimenti che Samil Ismail nel suo libro dà agli aspiranti “change makers”:

• Occuparsi solo di nuovi mercati (per evitare la risposta dei sistemi immunitari aziendali);
• Avere un supporto diretto (o comunque una dipendenza formale) dell’amministratore delegato;
• Creare uno spin-off con il “nuovo” e non pretendere di cambiare la struttura esistente – L’unica eccezione a questa regola è se lavorate già per una Exponential Organization (ExO);
• Coinvolgere nel vostro esperimento in azienda gli altri “ribelli” nell’organizzazione;
• Costruire il vostro esperimento in azienda in modo indipendente dai sistemi e dalle politiche aziendali esistenti;

Se lavorate in uno di quei settori in cui il Digital non ha ancora portato a una disruption, intesa come un drastico cambio dei paradigmi, potrebbe anche essere l’occasione per diventare voi stessi i referenti del Digital in azienda (Chief Digital Officer) oppure per diventarlo sia per la vostra azienda, sia per altre del settore, come consulenti esterni. Se avrete l’accortezza di legare la vostra retribuzione anche con una parte variabile, indicizzata sui risultati, penso seriamente che i prossimi 2-5 anni potrebbero essere quelli in cui guadagnerete di più nella vostra carriera.

Concludo questo articolo con dei consigli: per prepararsi adeguatamente a questo scenario, occorre adottare un approccio multilaterale. Effettuate le giuste letture riguardanti gli approcci metodologici, rimanete aggiornati sulle ultime tendenze tramite blog e webinar, e imparate da chi ha già fatto questo percorso. Per questo ultimo punto è utile frequentare eventi e community dedicate. Ma soprattutto scegliete buoni mentori di riferimento a cui rivolgersi nei momenti di necessità. Costruire una solida rete di fiducia è fondamentale, poiché agisce come un sostegno prezioso durante i momenti difficili e contribuisce a sostenere e consolidare i progressi compiuti. La vostra rete sarà fondamentale per affrontare con sicurezza le sfide che incontrerete lungo il cammino e raggiungere gli obiettivi desiderati – dare esito positivo a tutti i salti nel vuoto che vi ritroverete  a fare.