La Digital transformation non è semplicemente un’onda che si autoalimenta e travolge tutto, ma è piuttosto un motore, che necessita di tre componenti fondamentali per mettersi in moto. Si tratta dei tre attori che mettono in moto la trasformazione in azienda, e hanno ruoli e caratteristiche diverse e complementari.
Enablers
I primi sono gli Enablers, ovvero quei manager d’azienda che conoscono i rispettivi settori e diventano quindi fondamentali per implementare un approccio digitale innovativo. Per loro si parla soprattutto di cultural shift ovvero un cambiamento di mentalità che è stato già strutturato nel libro Digital Building Blocks.
Gli Enablers sono coloro che conoscono il mercato specifico, i prodotti, la concorrenza, i clienti, le normative, e hanno quindi chiare le dinamiche specifiche che, anche nel digitale, si dovranno affrontare. Non possiedono però la conoscenza tecnica per il digitale. Non è plausibile quindi immaginarli seduti dietro una «Google Consolle» a settare un Tag Manager o a progettare un workflow o a costruire una landing page. Devono sapere cosa significano quelle parole e cosa puoi farci, ma avranno bisogno di chi è poi in grado di sporcarsi realmente le mani ovvero «i Makers».
Makers
I Makers sono coloro che sapranno operare per conto dei Digital Enablers, affiancandoli. Chi si muove con confidenza in questo mondo va inserito nel meccanismo al fianco di chi conosce il business dell’azienda. Molto del futuro si giocherà su questo affiancamento, chi conosce e guida la strategia fianco a fianco con chi opera su strumenti e legge dati.
Distruptor
Mettere fianco a fianco Enablers e Makers non è un lavoro semplice. Ecco dove entra in gioco la terza figura, i Distruptor. Project manager, Analisti funzionali, formatori e consulenti che hanno competenze di Business ma anche di Digital. Coloro che sono in grado di mettere attorno ad un tavolo le necessità di business con le opportunità di un mondo nuovo, tecnologico ma non solo, e guidare le due parti assumendo il ruolo di facilitatori. Aiutano nel difficile processo di «ascoltare» il cliente, capirne le reali esigenze, gli obiettivi, i fabbisogni espliciti, ciò che ti nasconde, intercettare i suoi bisogni latenti.
Tutti e tre sono ugualmente speciali e necessari. Un ceo o manager che desidera guidare l’azienda, dovrebbe formare una squadra che includa questi ruoli. Se il manager stesso si riconosce in uno dei tre, deve trovare le due figure mancanti e concentrarsi nello sviluppare le competenze specifiche del suo ruolo, in modo da non disperdere gli sforzi.
Alberto Giusti e Andrea Alfieri
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